Met zijn boek richt hij zich tot de ondernemer met personeel, de CEO, CFO, politicus, bestuurder, president, ambtenaar in een leidinggevende positie, docent, consultant, bestuurder of zelfs ouder van een groot gezin. En tot managers.

Eigenlijk schreef Paul van Loon (53 jaar), mede-eigenaar van Censor | Voor de verandering, zijn boek ‘Stop down management’ voor iedereen die zich ervan bewust is dat hiërarchisch - of top down - management niet langer functioneert. En die open staat voor verandering. Zijn adagium: ‘Ik kan niet met pensioen tot alle managers leiders geworden zijn.’

Een eeuw geleden bedacht
Paul: ‘Dat laatste klinkt cru maar vergis je niet; ik heb absoluut respect voor managers. Je zult er in deze tijd van constante verandering maar één zijn. De klassieke bedrijfsstructuur is iets van de vorige eeuw. Uit de tijd dat Frederick Winslow Taylor, ruim 100 jaar geleden, ‘the principles of scientific management’ introduceerde. Dat was aan het begin van de industriële revolutie. Taylor stelde dat al het denk-, regel- en besliswerk bij de manager kwam te liggen en dat arbeiders alleen moesten uitvoeren wat hen werd opgedragen; zelfstandige acties werden liefst vermeden. In die tijd van massaproductie, toen Philips nog voornamelijk gloeilampen verkocht, werkte dat model.’

Snel kunnen reageren
‘Inmiddels is de markt veranderd. Philips verkoopt tegenwoordig sfeer. We leveren maatwerk dat een combinatie van vakkennis, ICT, design, techniek, enzovoorts vereist. Samenwerking door alle lagen van de organisatie heen is belangrijker dan ooit. Desondanks houden veel bedrijven de oude organisatiestructuur in stand. Dat vertraagt hun proces, laat een groot deel van de werknemerscapaciteit onbenut en kost ze uiteindelijk geld. Bij Censor staat Quick Response Manufacturing, QRM, hoog in het vaandel. Een eigentijdse bedrijfsstrategie waarmee we bedrijven helpen om bij de tijd te blijven of, liever nog, de tijd een beetje voor te zijn. Door bedrijven dynamisch te organiseren, processen slimmer in te richten en te sturen op organisatie brede samenwerking, worden bedrijven flexibeler dan ooit. Dat is noodzakelijk om snel te kunnen reageren op een veranderlijke markt.’

Pielen en klooien
‘Organisatieverandering is een proces dat stap voor stap doorlopen wordt, door telkens kleinschalige experimenten - zogenaamde pilots - op te zetten. Elke fase is betekenend voor de organisatiestructuur: van een ouderwets harkmodel naar een dynamische celstructuur. We pielen en klooien net zolang tot we weer een stapje verder zijn. Met bewezen succes. Wanneer verschillende disciplines of afdelingen zich samen lenig buigen over de vraag van een klant, in wat wij een cel noemen, breng je kennis en ervaring samen rondom de klantvraag. Dat klinkt logisch, maar als we op de werkvloer zo’n manier van samenwerken introduceren moeten we vaak door linies heen breken. Mensen met een bepaalde status geven die niet makkelijk uit handen. Zo vaak ik kan probeer ik als katalysator te fungeren om ‘streetwise’ verbetering mogelijk te maken. Gefocust op de kwaliteit van de output.’

Chief Listening Officer
Uit zijn boek: ‘Het is algemeen bekend: experts worden chagrijnig als niet-experts hen vertellen wat ze moeten doen. Dat is waarom managers experts om advies zouden moeten vragen als dingen anders lopen dan verwacht.’ Paul: ‘Werknemers willen gezien worden als opbrengstenpost in plaats van kostenpost en serieus genomen worden. Wanneer hun kennis en expertise gebruikt wordt en ze mogen meedenken over producten en processen, vergroot dat hun loyaliteit naar het bedrijf en hun gevoel van eigenwaarde. Kortom: het motiveert.’

Alle managers weg?
Maar wat moet er dan met al die managers gebeuren? Uit het boek: ‘In deze nieuwe en opwindende 21e eeuw is er een enorme vraag naar managers die beslissingen nemen op een manier die zowel geïnformeerd als betrokken is. We hebben niet alleen behoefte aan een CEO, een Chief Executive Officer, maar ook aan een CLO, een Chief Listening/ Learning/Leading Officer. De CLO weet wat er gaande is, voelt wat er moet worden gedaan, luistert naar de geluiden en stiltes van de organisatie waar hij (of zij!) onderdeel van is.’ Paul: ‘Leiderschap is geen positie of status maar het samenbrengen van mensen. Uiteindelijk is de directeur eindverantwoordelijk en complete gelijkheid zal er nooit zijn, maar we kunnen wel van elkaar leren. Dat is per definitie gelijkwaardig. Je doet het ten dienste van de klant.’

Geen appeltje eitje
Paul richt zich tot jou als ondernemer met personeel tijdens twee bijeenkomsten van onze BOB Academy (lees hierover in het kader meer). ‘Voor iedereen is dit een zoektocht. Het is geen appeltje eitje. Ik hoop mensen een beetje houvast en richting te geven. Waarom ik het doe? Kennis is geen bezit. Het is er om te delen.’

Tekst: Henrike Brouwer