Snelle groeiers geven een belangrijke impuls aan onze economische groei. Deze succesvolle bedrijven zijn verantwoordelijk voor een aanzienlijk deel van de toename van werkgelegenheid en bovendien vaak erg innovatief. Maar hoe word je een snelle groeier? En hoe voorkom je dat je van een hardloper een doodloper wordt? Gespreksleider Bert Damen voelt de tien debatdeelnemers stevig aan de tand.

Het BOB Debat vindt plaats op een sfeervolle en toepasselijke locatie: bij Rabobank
‘s-Hertogenbosch e.O. in de Gasselstraat. Gastheer Bram van Vugt krijgt als accountmanager MKB dikwijls te maken met snel expanderende bedrijven. De overige debatdeelnemers zijn snelle groeiers of zijn vanuit hun vakgebied als accountant of advocaat bij dit thema betrokken. Bijna alle ondernemers die zijn aangeschoven beschikken
over één of meerdere FD Gazellen nominaties. Gespreksleider Bert is benieuwd wat het betekent om tot de 490 snelst groeiende bedrijven van Nederland te behoren. Cor Pijnenburg, eigenaar van het accountantskantoor Q-Concepts, antwoordt: ‘Wij zijn
voor het derde jaar op rij genomineerd voor een FD Gazellen Award. Dit levert ons veel
free publicity op. Wij werken in een traditionele sector, waarin er niet zo snel wordt
overgestapt naar een andere accountant. Dan kan een award helpen bij het uitstralen
van vertrouwen.’ Toine van den Boomen, mede-eigenaar van Tritel Zuid, heeft al zes
jaar op rij een FD Gazelle op zak. Als één van de eersten in Nederland begon zijn bedrijf
met het aanbieden van cloudoplossingen. ‘Ook in de telecom- en internetbranche
is trust essentieel. Dan is het belangrijk dat je goede referenties aan potentiële klanten
kan laten zien om vertrouwen te winnen. Ook deze nominaties helpen ons om als een
volwassen speler te worden beschouwd.’

Innovatie
Bert vraagt zich af wat de specifieke kenmerken van snelle groeiers zijn. Bram reageert:
‘Innovatie speelt vaak een grote rol. Zo’n 75% van groei bij bedrijven wordt veroorzaakt door nieuwe diensten en producten.’ Bert wil weten hoe het Gordon van Ooijen, eigenaar van hoveniersbedrijf Gras en Groen, is gelukt om te vernieuwen binnen een traditionele branche. ‘Naast te zorgen voor een goede online vindbaarheid, hebben we op innovatieve wijze onze diensten vermarkt. We waren de eerste speler die vaste tarieven voor het aanleggen van kunstgras en het plaatsen van schuttingen per meter op de homepage heeft gezet. Daarmee hebben we snel een groot deel van de markt weten te veroveren.’ De Japanse onderneming Omron is al 45 jaar in Nederland gevestigd. De laatste jaren heeft het bedrijf een succesvolle sprint getrokken: de omzet is in de afgelopen drie jaar verdubbeld. Paul Sollewijn Gelpke, directeur Productie, vertelt: ‘We hebben een fl inke groei doorgemaakt vanwege een wereldwijde grotere vraag naar Omron-producten en vanwege het terughalen van productie uit Azië naar Den Bosch.’ Robert van Straaten, directeur marketing en sales binnen DPD, vertelt dat het pakketbedrijf de afgelopen jaren zo’n 10 tot 15% is gegroeid door slim te anticiperen op een sterk aantrekkende markt. ‘Je
hoeft niet altijd zelf te innoveren. Het is vooral een strategische keuze om ons te onderscheiden door digitale processen goed te regelen én een pakketservice naar het
buitenland te bieden.’

Focus
Hans van Veen, algemeen directeur van Appèl, noemt focus een ander belangrijk
kenmerk voor groei. ‘Voorheen boden wij een totaalpakket van schoonmaak-, receptieen
cateringdiensten. We zijn teruggegaan naar één specifi eke branche: de catering. Juist omdat we willen innoveren en excelleren. Dan moet je niet op meerdere paarden willen wedden.’ Cor sluit zich daarbij aan: ‘Je kunt avonturieren, alleen is het wel zaak om bij je kerncompetenties te blijven.’ Sommige debatdeelnemers kiezen bewust voor verbreding. Oscar Mulders, partner en eigenaar van The Next View, vertelt: ‘Wij specialiseren ons op SAP gerichte technologie in combinatie met gebruiksvriendelijkheid. Binnenkort openen we een nieuwe vestiging in Amsterdam, het Design Thinking Center. Wij kiezen bewust voor
deze stap, die staat voor een kwalitatieve groei. Het levert bovendien een prikkeling
die de organisatie nodig heeft om alert te blijven in de snel veranderende wereld van
IT.’ Gert-Jan van Roosmalen, eigenaar van ADC Reproservice, vertelt dat innovatie
in de grafi sche branche een must is: ‘Zo’n 60% van mijn concurrentie is verdwenen.
Als ik me alleen op print zou richten, dan zou mijn bedrijf ook snel zijn afgebrokkeld. Daarom kiezen wij bewust voor analoge én digitale documentproductie.’ 

Vluchtig succes
Als Bert informeert naar de problemen waar groeiers tegenaan lopen, komt al snel de
fi nanciering ter sprake. ‘Je hoort ondernemers vaak klagen dat het kapitaal ontbreekt
om te groeien. Hoe ga je daar als bank mee om?’, vraagt Bert aan Bram. Hij antwoordt:
‘Als bank moet je bepaalde criteria hanteren. Een ondernemer kan daarop inspelen
door het debiteurenbeheer/kredietmanagement op orde te hebben en een visie te ontwikkelen. Het is voor ons belangrijk om een overview te hebben. Wanneer je bijvoorbeeld voorfinanciering wilt om extra personeel aan te nemen moet je met een gedegen plan komen.’ Bert vraagt kritisch of de financiële wereld voldoende moed heeft
om te investeren. Daarop reageert Bram: ‘Het is als traditionele speler soms lastig om
te anticiperen op een sterk veranderende markt. Vroeger hield een businessmodel lang
stand. Tegenwoordig kan bijvoorbeeld het succes van een webshop erg vluchtig zijn.
Daar moeten we rekening mee houden.’ Gert-Jan heeft de afgelopen jaren veel ondernemers zien worstelen om de financiering rond te krijgen. ‘Daar heb ik zelf gelukkig
geen last van, omdat ik twintig jaar geleden ben begonnen. Maar kleine, jongere bedrijven
hebben vaak nog geen risicokapitaal opgebouwd.’ Gordon herkent zich in deze
worsteling. ‘We groeien enorm hard, qua omzet, medewerkers en pand. Hierdoor kom
ik eigenlijk altijd geld te kort en moet ik soms business laten liggen. Nog geen jaar
geleden zijn we verhuisd, maar we moeten eigenlijk weer op zoek naar een nieuw onderkomen. En de financiering die ik heb verkregen, is binnen twee of drie maanden op.’

Hand in eigen boezem
De gespreksleider vraagt zich af of het goed is om niet te snel te groeien. Gordon is het
daar mee eens: ‘Als er morgen een ton op mijn rekening wordt gestort, dan weet ik het
direct uit te geven. Met een beperkt budget blijf ik veel kritischer waaraan ik het besteed.’
Daan Schalken, vennoot en advocaat bij Bogaerts & Groenen advocaten, ziet het
als curator regelmatig gebeuren dat bedrijven te snel stappen maken. ‘Je moet niet van
A naar Z willen groeien, maar van A naar D. Het is belangrijk dat jouw organisatie de
groei aan kan. Beschik je over voldoende mensen met de benodigde competenties?
En heb je de administratie op orde?’ Bram sluit zich daarbij aan: ‘Ik zie regelmatig
liquiditeitsproblemen ontstaan doordat het debiteurenbeheer niet goed loopt. Of er ontstaan problemen, omdat er geen arbeidsongeschiktheidsverzekering is afgesloten of de juridische voorwaarden niet zijn opgesteld.’ Cor steekt de hand in eigen boezem. ‘Als accountantskantoor weten we precies hoe je alles intern goed zou moeten regelen,
maar ook voor ons is dit soms lastig toe te passen. De klant komt altijd op nummer
één, waardoor we intern ook weleens achter de feiten aanlopen. We zouden meer tijd
moeten vrijmaken voor een kritische interne blik.’ Gordon reageert: ‘In kwantiteit groeien
we. Of dat kwalitatief evenredig is, vraag ik me weleens af. Een voorbeeld: we krijgen
jaarlijks zo’n 15.000 offerte-aanvragen binnen. Dan loop ik bijvoorbeeld tegen het
probleem aan dat ik geen specialist in huis heb op het gebied van ERP en CRMpakketten.’

Champions League
Dit brengt de discussie op een gevoelig onderwerp: het afscheid nemen van personeel.
Gordon: ‘Sommige medewerkers, die in een klein bedrijf wel prima functioneren,
presteren nu minder. Ik vind het lastig om ze te ontslaan, zeker als het om mensen gaat
die jou hebben geholpen de groei te realiseren.’ Ook Hans merkt dat er binnen zijn
bedrijf andere competenties en vaardigheden nodig zijn. ‘Vanwege onze focus op
horeca zoek ik meer personeel met een dergelijke achtergrond. En waar vroeger de
oude garde nieuwe medewerkers inwerkten, hopen we nu dat de nieuwe club hen op
sleeptouw neemt.’ Oscar maakt een kanttekening: ‘Ik besef dat dit niet alleen het
beste besluit voor mijn bedrijf is, maar ook voor de medewerker in kwestie. Mensen
onnodig langer aanhouden, betekent dat ze zelf ook minder employable worden.’
Daan vult aan: ‘Beschouw het als een voetbalploeg. Als je in de subtop van de eredivisie
speelt, heb je andere spelers nodig om de Champions League te bereiken.’

Bureaucratie
Bram stipt nog een euvel aan: de persoonlijke touch. ‘Voor veel bedrijven is dit het
onderscheidend vermogen. Hoe behoud je dit als je alsmaar groeit?’, vraag hij zich af.
Paul antwoordt: ‘Dat is een grote uitdaging. Hoe maak je een professionaliseringsslag
zonder meer bureaucratie te veroorzaken? Ook in het geval van overnames is een bedrijfscultuur vaak lastig te behouden.’ Bert vraagt zich af hoe Gert-Jan dit doet, aangezien zijn bedrijf mede is gegroeid door verschillende overnames. ‘Wekelijks bezoek
ik zelf nog klanten, zodat ik feeling houd met wat er speelt. Daarnaast maak ik van al mijn medewerkers enthousiaste ambassadeurs die trots zijn op hun werk.’ Ook Paul vindt het enthousiasme op de werkvloer van belang: ‘Extern moet je de kans krijgen, zien en pakken. Intern moet er echter wel een drive zijn om te willen groeien.’ Het Japanse concern werkt volgens een Kaizen-methode, waarin continu verbetering wordt nagestreefd. ‘We willen jaarlijks intern minstens 1.000 ideeën uitvoeren. Daarbij gaat het om alles wat een medewerker denkt nodig te hebben om zijn werk beter uit te voeren: van simpele penhouder tot technische tool.’ Volgens Paul is er een groot verschil met de traditionele
ideeënbus. ‘Wij kijken niet zozeer naar wat het oplevert, we voeren het idee uit om de
betrokkenheid van onze medewerkers te vergroten.’

Schaalgrootte
Mariëlle Ploegmakers van Regio Business legt tot slot nog een belangrijke vraag op
tafel: ‘Is groei een keuze of een noodzaak?’ Volgens Gert-Jan is expansie in de grafi sche
industrie cruciaal. ‘De kleine ondernemers zijn in onze branche weggevaagd.’ Dat geldt
ook voor de pakketdiensten vindt Robert. Hij licht toe: ‘Tenzij je je richt op een nichemarkt, is het lastig om als kleine speler te kunnen blijven concurreren.’ Cor’s voornaamste doelstelling is groei in kwaliteit. ‘Dit willen wij onder meer bereiken door
goede professionals aan te blijven trekken door een aantrekkelijke werkgever te zijn.
Maar groei in omvang is wel degelijk belangrijk, om onze totale doelgroep te kunnen
bedienen en flexibiliteit aan onze klanten te kunnen bieden. De hoeveelheid geld die
wij uitgeven aan compliance is gigantisch.’ Voor Paul is schaalgrootte een belangrijke
voorwaarde: ‘Je moet immers een bepaalde overhead kunnen betalen om tot innovatie
te komen.’ Daan vindt groei niet voor iedere branche noodzakelijk: ‘Voor zzp’ers en de
bakker op de hoek is het geen vereiste.’ Toine merkt tot slot op: ‘De belangrijkste
vraag is of je als ondernemer echt groei ambieert. Het is moeilijk om mensen te
vinden die net zo gepassioneerd en gedreven zijn als jij. Wil je zelf echt meer managen
in plaats van uitvoerend bezig te zijn? Ofwel: ben je daadwerkelijk bereid om
taken over te dragen aan een ander?’

Tekst: Linda Groothuijse
Fotografie: Marjo van de Peppel