Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geëxperimenteerd met een bepaalde vorm van zelfsturende teams. Dit sluit aan bij de trend om minder te leunen op controle en managers; er wordt meer uit mensen zelf gehaald. Is zelfsturing meer dan een term uit een marketingboek? Is het een trend die snel weer overwaait of wordt het de werkwijze van de toekomst? En wat zijn de ervaringen in de praktijk? Gespreksleider Bert Damen vraagt het aan de negen deelnemers van het BOB Debat.

Het BOB Debat vindt plaats in het moderne pand van Van Delft Groep in Nieuwkuijk. Uitgenodigd zijn zeven ondernemers die in meer of mindere mate inzetten op zelfsturing: sommigen zijn al jaren geleden begonnen, anderen zitten nog midden in het transitieproces. Ook twee experts zijn aangeschoven: Lily van Olphen, partner van Primatch HR Groep en Eric Pardon, directeur van Academie Marketing en International Business van Avans Hogeschool. Gespreksleider Bert schotelt als eerste Eric een vraag voor: ‘Zelfsturing is een breed begrip. Voordat we losgaan op dit thema, ben ik benieuwd wat jij onder deze term verstaat.’ Eric antwoordt: ‘Het belangrijkste is dat je begrijpt wat er áchter dit begrip zit: het vertrouwen van een ondernemer dat diens professionals verantwoordelijkheid kunnen én willen dragen. Zij willen autonoom zijn, regelruimte ervaren en hun vakkennis toe kunnen passen. Het tweede uitgangspunt is dat je met zelfsturing onnodige complexiteit uit je organisatie haalt. Te veel lagen en afdelingen veroorzaken parkeergedrag, ofwel het over de schutting gooien van problemen. Dat wordt door professionals als verlammend ervaren.’

Geschrapt management
Erics reactie roept bij gastheer Marc van Delft, mede-eigenaar van Van Delft Groep, een andere vraag op: ‘Wat versta jij onder professionals? Heeft dat iets met iemands niveau te maken?’ Eric legt uit: ‘Daarmee bedoel ik alle mensen die een vak hebben geleerd: van lbo tot universitair niveau.’ Marc spreekt liever over ‘de werkende mens’. In zijn installatiebedrijf is 80 procent lbo of lager geschoold. ‘Zelfsturing is bij ons deels al sinds 2006 ingezet, maar na tien jaar wordt het tijd om de volgende fase in zelfsturende duurzame inzetbaarheid te implementeren. Ik merk dat medewerkers, ongeacht hun niveau, plaats en orde in de organisatie, blij zijn dat ze invulling kunnen geven aan hun omgeving. Men wil niet afhankelijk zijn van een bepaalde structuur. Bovendien zijn vaak de meest bruikbare ideeën afkomstig vanaf de werkvloer.’ Bert is benieuwd naar zijn motivatie om de organisatie wederom op de schop te gooien. Marc vertelt: ‘Dit jaar word ik 50 jaar. En eerlijk gezegd ben ik het beu om voornamelijk over mensen te praten. Ik praat liever mét ze. Daarom hebben we alle managementfuncties geschrapt en daarvoor in de plaats projectteams en functionele teams aangesteld. Er zijn tegenwoordig slechts twee functies in ons bedrijf: teamleider of teamlid, daar behoor je toe afhankelijk van de omgeving en soort opdracht.’ Ook Marc schuift aan bij de teams. ‘Voor sommigen is het even wennen dat de ‘baas’ op dat moment gelijkwaardig is binnen het team.’

Generatieverschil
Ook Roel Jansen, eigenaar van RJ Networks & Beveiliging, heeft het roer drastisch omgegooid. ‘We hebben projectteams aangesteld, die samen verantwoording dragen voor het resultaat. De bureaus staan op andere wijze opgesteld, om medewerkers meer uit hun comfortzone te halen. Ook houden we voortaan daily stand-ups om elkaar bij te praten. Daarnaast zijn de functies veranderd; de calculator gaat tegenwoordig op bezoek bij de klant en de offertes worden gemaakt door een willekeurig teamlid. Men controleert en corrigeert elkaar.’ Bert is benieuwd of iedere werknemer met een dergelijke transitie om kan gaan. Dat blijkt niet altijd makkelijk te zijn. Marc: ‘Ik kan het makkelijkst communiceren met ambitieuze mensen van rond de 25 jaar. De grootste problemen ervaar ik met medewerkers die al zijn doorgegroeid en nu ‘gewoon’ moeten meewerken.’ Ook William Baars, algemeen directeur van klimaattechniekbedrijf OC Verhulst, ziet een generatieverschil. ‘Als je vroeger als baas zei ‘Spring!’ dan zei een werknemer: ‘Hoe hoog?’. Tegenwoordig antwoordt een werknemer: ‘Waarom?’. Ook wordt er nog vastgehouden aan het oude begrip ‘Kennis is macht’, terwijl je juist groeit door je kennis te delen.’ Peter Simmer, eigenaar van Mercuur Smart Logistics, werkt veel met 60-plussers. ‘Tegen het advies van externe adviesbureaus in heb ik ervoor gekozen om met mensen die niet optimaal functioneerden in gesprek te gaan in plaats van ze te ontslaan. Ik begrijp dat het werk voor mijn leeftijdsgenoten ingrijpend is veranderd. Dertig jaar geleden werkte je als planner met een kladblok en een pen tussen 9.00 en 17.00 uur. Tegenwoordig moet je om kunnen gaan met ingewikkelde computerprogramma’s en veelal wordt er verwacht
dat je ook buiten kantoortijden bereikbaar bent. Dat levert stress op, ook bij het thuisfront. Daarom ga ik op zoek naar werkzaamheden waar men nog wel waarde toe kan voegen in het bedrijf.’

Zwaktebod
Toch zijn alle debatdeelnemers het erover eens dat het karakter bepalender is dan de leeftijd. Lily: ‘Je moet zeker niet generaliseren. Ik ken bijvoorbeeld een man van 64 jaar, die graag nog één groot project wilde draaien. Die kans kreeg hij, waardoor hij een mooi resultaat boekte en met trots zijn carrière kon afsluiten. Je kunt als manager ook denken ‘laat hem zijn tijd maar uitzitten’, maar je moet in gesprek gaan en blijven met elkaar. Je moet je medewerker het vertrouwen geven dat hij alles kan zeggen over wat hij wenst, denkt en voelt met betrekking tot de organisatie.’ Volgens William is het belangrijk om als manager de gezamenlijke droom te visualiseren en successen te delen. ‘Pas dan gaan de hoofden dezelfde kant op staan.’ Andriette Dobbelsteen, mede-eigenaar van het familiebedrijf DRT Vloeren, ervaart dat het betrekken van je medewerkers in beslissingen ook kan worden gezien als een zwaktebod. ‘Het is een interessante paradox. Wij zitten midden in het transitieproces en merken dat de helft van onze medewerkers goed gedijt bij zelfsturing en proactief meedenkt. De andere helft is van ‘de oude stempel’, waarmee ik niet zozeer doel op leeftijd. Men verwacht dat wij sterk leiderschap tonen en alle beslissingen zelf nemen. Door deze medewerkers meer ruimte te bieden om fouten te maken zie ik wel een verschuiving plaatsvinden. Ook selecteren we tegenwoordig aan de poort al of men past binnen een zelfsturend team.’ Lily benadrukt het belang van goed recruitment: ‘Durf andere keuzes te maken en ook eens buiten de lijntjes te kleuren.’ Volgens Peter is transitie lastiger te realiseren indien mensen niet de noodzaak voelen om te veranderen. ‘Als je zelf ook lang nagedacht hebt over je visie, moet je medewerkers wel de tijd geven om hierin mee te gaan.’ Andriette is het daarmee eens: ‘Verandering hoeft niet snel te gaan. Zet stapsgewijs pasjes en loop in het tempo van je eigen organisatie.’ 

Overbodig
Rianne van Lieshout is directeur van de Nederlandse vestiging van Hager, specialist in de elektrische installatietechniek. Bert is benieuwd hoeveel vrijheid zij krijgt vanuit deze internationaal opererende organisatie. Ze antwoordt: ‘Relatief veel. Als familiebedrijf zijn we gericht op de lange termijn en daar mogen we per vestiging een eigen invulling aan geven. Aangezien Nederlanders over het algemeen flexibel inspelen op veranderingen, komen andere vestigingen juist een kijkje bij ons nemen hoe we de zaken aanpakken.’ Rianne is ervan overtuigd dat het directief leidinggeven geen toekomst heeft. ‘Los van dat je als ondernemer enthousiast kan worden van de zelfsturende managementstijl, moet je meegaan met je tijd en de maatschappelijke trend van sociale innovatie. De kentering naar zelfsturing zie ik dan ook steeds meer plaatsvinden.’ Zo ook bij Robert Brekelmans, eigenaar van het familiebedrijf Piant Stanztechniek. In twee jaar tijd heeft hij zijn bedrijf zien uitgroeien van 12 naar 28 medewerkers. De komende twee jaar verwacht hij nog eens bijna te verdubbelen. ‘De snelle groei is voor mij één van de redenen waarom ik met zelfsturende teams wilde gaan werken. Ik wil mezelf overbodig maken en vrij plannen, zodat ik tijd heb om mijn medewerkers te begeleiden en te helpen zichzelf te ontplooien. Ik wil dat ze mij niet als baas zien, maar als helpende hand indien ze er zelf niet uitkomen.’ Eric vindt het belangrijk dat je jezelf juist niet overbodig maakt. ‘Je moet jezelf vooral een andere rol aanmeten; duidelijke kaders stellen en zelf de vinger aan de pols blijven houden.’ Volgens Marc moet je als ondernemer ook uitkijken dat zelfsturende teams niet de concurrentie met elkaar aangaan. ‘Ik ken een voorbeeld van een bedrijf waarin er te veel eilandjes worden gecreëerd. Dan werkt zelfsturing averechts; als organisatie moet je één organisch team vormen.’

Spannend proces
Bert vraagt zich af in hoeverre de ondernemers ermee stoeien om bepaalde zaken los te laten. ‘Bij een zelfsturende auto zijn mensen geneigd om toch het stuur vast te grijpen, doordat het vertrouwen ontbreekt. Geldt dat ook voor zelfsturende teams?’ Roel ziet bijvoorbeeld bijna geen enkele offerte meer voorbijkomen. ‘Mijn rol is sterk veranderd, maar daar heb ik geen enkel probleem mee. Sterker nog: hoe minder ik me ermee bemoei, hoe beter het gaat.’ Ook Andriette is niet bang om los te laten: ‘Er moet ruimte zijn om fouten te maken. Hoe meer betrokkenheid en verantwoording er onder de medewerkers is, hoe minder fouten er uiteindelijk zullen worden gemaakt. Daarom denk ik dat zelfsturing uiteindelijk meer oplevert.’ Het succesvol implementeren van de transitie valt of staat volgens Lily met wat de directie kan, wil en durft. ‘Het is best eng. Je moet uitgaan van talent en op zoek naar de passie en intrinsieke motivatie van jouw medewerkers in plaats van alleen maar naar de processen te kijken.’ Ook Marc noemt de omvorming naar zelfsturing een spannend proces. ‘Je moet bereid zijn om behoorlijk wat tijd te investeren terwijl de daily business gewoon doorgaat. Dus stel jezelf dan ook de vraag: wat is voor jou als ondernemer het voornaamst? Is dat geld verdienen, vakinhoudelijk bezig zijn of bijdragen aan het werkgeluk en de ontwikkeling van je mensen? Voor mij geldt dit laatste.’ Roel denkt daar hetzelfde over: ‘Voor de transitie was ik aan het werk. Sinds ik gestart ben met zelfsturende teams, ben ik vooral aan het ondernemen.’

Roze wolk
Bert concludeert dat de ondernemers voornamelijk enthousiast over het fenomeen zelfsturende teams zijn. Toch is hij benieuwd: is het alleen een roze wolk of krijgen jullie er ook weleens hoofdpijn van? William beaamt dit: ‘Je moet vooral je eigen verwachtingen kunnen managen. Jij zou wellicht zaken anders doen en dat moet je vooral kunnen accepteren.’ Marc tot slot: ‘Je wordt teleurgesteld én verrast. De ene werknemer bloeit helemaal op en overlaadt je met ideeën; de andere zal je soms achter het behang willen plakken. De weg naar zelfsturende teams is één grote ontdekkingsreis, die ik niet zou willen missen.’

Tekst: Linda Groothuijse
Fotografie: Marjo van de Peppel