Column Jan van Wijngaarden: Waarom mislukken fusies en overnames?

Uit onderzoek blijkt dat de slagingskans van fusies en overnames minder dan 50 procent is. Anders gesteld: ongeveer 2/3 van deze transacties mislukt. Winstgevendheid, groei, marktaandeel en operationele performance van de gefuseerde partijen worden dan vergeleken met de betreffende statistieken van voor de overname en/of de verwachtingen die door het management zijn geformuleerd.


Uitgave: Sept-Okt 2022
Thema’s: Fusie Opvolging & Overname Mediators

Succesratio

Ondanks de diverse betrokken adviseurs zoals due diligence specialisten die onderzoek doen en accountants, fiscalisten en advocaten die de structuur van de transactie beoordelen blijkt dat geen waarborg te zijn voor succes. De succesratio in de mkb-praktijk lijkt hoger te liggen. Echter, het risico van mislukken is altijd aanwezig. Wat blijkt: kopers hebben nogal eens overdreven verwachtingen en bagatelliseren de risico’s. Erger nog, de overname wordt niet onderbouwd met een realistische strategie, immers andere concurrenten doen het ook. Dus oneigenlijke redenen worden naar voren gebracht om de overname te kunnen realiseren.

Cultuurverschillen onderschat als oorzaak

Cultuurverschillen tussen de fuserende organisaties (strategie, organisatiestructuur, werkmethoden, zelfstandigheid, faalbeleid, mate van digitalisering, (de)centraal werken enz.) blijken met stip een mislukking te veroorzaken. Een cultuur pas je niet snel aan. Andere belangrijke aspecten zijn de omvang, aard, kwalitatieve achtergronden en veranderingsbereidheid van het personeelsbestand. Het zoeken naar een optimale leiderschapsstijl en duidelijke communicatie omtrent de plannen maken de cirkel rond. Aandacht is dus nodig voor de ‘zachte factoren’, echter deze worden vaak onderbelicht. Adviseurs kunnen een fusie die vanwege oneigenlijke redenen gaat plaatsvinden voorkomen. Gewoon professioneel kritisch zijn en ook uitgaan van risico’s en tegenslagen. Externe en interne communicatie kan gepland worden en aandacht voor het personeelsbestand lijkt een ‘must’. Personeel is immers een waardevolle ‘asset’, daar kun je gewoon niet omheen. De kwestie leiderschapsstijl dient te allen tijde uitvoerig met het betrokken management te worden besproken en geanalyseerd, keuzes moeten worden gemaakt. Ofwel, toch ligt een gedeelte van de oplossing wel bij de betrokken adviseurs. Geef ruime aandacht aan de ‘zachte factoren’ en durf ook nee te zeggen indien een fusie/overname gewoon niet verstandig is. Alle betrokken partijen zullen na de eerste teleurstelling uiteindelijk heel dankbaar zijn!

< Alle thema's