Mensen die van kwaliteits- en designmeubels houden, kunnen in de showroom van aarts & co hun ogen uitkijken. Deze kantoor- en projectinrichter is gevestigd op het Tilburgse industrieterrein Loven. In de working showroom prijkt een deel uit de collecties waar de adviseurs van deze onderneming graag mee werken en aan werken; de Ear-Chairs van Jurgen Bey en de zwartlederen fauteuils van Le Corbusier zijn slechts twee voorbeelden. De vergaderruimte waar het BOB Debat plaatsvindt is strak maar sfeervol ingericht, er is een bar en de deelnemers zitten in comfortabele stoelen. Louis van Stralendorff fungeert weer als gespreksleider. Hij geeft de aanzet tot een levendig debat door te vragen: “Wat gaat er in 2012 veranderen in jouw organisatie?” Hans van den Bersselaar (eigenaar van Jos van den Bersselaar Constructie) stelt dat het Nederlandse arbeidscontractensysteem anders moet. “Doordat we zo snel vaste contracten geven, kunnen we tijdelijke krimp niet flexibel opvangen.” Hij zoekt naar manieren om zijn vaste medewerkers in slappe tijden tijdelijk elders onder te kunnen brengen zodat hij hun kennis niet kwijtraakt. “Ik kan me voorstellen dat ik monteurs tijdelijk bij bijvoorbeeld attracties in een park laat staan. Zo ‘out of the box’ moeten we gaan denken.”
Uitdaging
René Beskers, eigenaar van Brouwers Groenaannemers (tot 2012 Gebr. Brouwers geheten) vertelt: “Wij hebben last van bedrijven die met werknemers uit Oost-Europese landen werken. We merken dat vooral overheden alleen naar het geld kijken en daarom kiezen voor dit soort ondernemingen.” Dit is een van de redenen dat hij zich steeds meer richt op klanten buiten de overheid. “Daarnaast leiden we zelf op. Daardoor en door het bieden van voldoende doorgroeimogelijkheden, blijven onze medewerkers lang bij ons.” Peter Ooms, eigenaar van Sportinstituut Ooms, heeft zijn branche de afgelopen decennia enorm zien veranderen. “We begonnen 40 jaar geleden als de enige sportschool in Tilburg, inmiddels zijn er tientallen.” Eind 2012 betrekt hij een nieuw pand van 12.000 m² aan het Wagnerplein in Tilburg-Noord. “Dat wordt nog een mooie uitdaging zo op mijn oude dag!” Om goede medewerkers binnen boord te houden, creëert Ooms de laatste jaren steeds meer fulltime banen. Dat blijkt lastig. Hij legt uit: “Sportinstructeurs kunnen geen 40 uur per week lesgeven, het maximum ligt op 20 uur. De rest van de uren kunnen mijn medewerkers bijvoorbeeld achter de balie of bar werken, maar niet iedereen is daar geschikt voor.” Van HR gaan we naar bedrijfsvoering; wat speelt er op dit niveau? Jeroen van Daalen zit met zijn webwinkel Max ICT in de internetbranche. Deze branche heeft als nadeel dat ze zeer transparant is en iedereen prijzen kan vergelijken. Meten, weten, vergelijken en coachen zijn speerpunten voor de komende tijd. Hij vertelt: “Een jonge organisatie in een relatief nieuwe markt zoals Max ICT staat of valt met een goed managementteam. Daarom werken we samen met opleiders in de regio. Een aantal van onze afdelingen vormt een prima kweekvijver voor talent dat zich wil ontwikkelen. Veel scholen willen graag nauw samenwerken met het bedrijfsleven. Wij worden gedreven door het idee dat ondernemen topsport is, het draait om targets en doelen en dat probeer ik over te brengen op mijn medewerkers.”
Amerikaanse taferelen
De branche van Toine Naber (eigenaar LBB-Naber Makelaars) is ingrijpend veranderd. "Er vallen enorme klappen in de makelaardij. Wij zijn gekrompen van 100 naar 20 medewerkers. De traditionele makelaardij bestaat niet meer, we gaan meer en meer naar het Amerikaanse systeem toe. Dit betekent belonen op basis van output. Ik ben hier nu erg mee bezig, met hoe dit vorm te geven. Ik kan me voorstellen dat mijn medewerkers meer ondernemers worden.” De markt waarin Jasper Broeders met aarts & co opereert hangt nauw samen met de (bedrijfs)makelaardij. Zijn markt werd de helft kleiner, maar toch steeg zijn omzet. “Wat niet verhuurd of verkocht wordt, kunnen wij niet inrichten. Daarom proberen wij eerder tijdens het proces in te stappen.” Dat realiseert hij door veel te investeren in het bieden van diensten zoals conceptontwikkeling van traditionele en innovatieve werkplekconcepten. Broeders: “Dat resulteert erin dat we soms al tijdens de verkoop naast een makelaar staan.”
Empatisch vermogen
Er zijn ook ondernemingen die niet minder, maar een ander soort opdrachten doen. Zowel Maarten Letschert als Paul van Aerde zijn van mening dat ze hun klant en zijn business volledig moeten kennen. Beiden richten zich steeds meer op acquisitie. Letschert, bestuursvoorzitter van Holla Advocaten, merkt op dat passief zitten wachten op nieuwe klanten er ook niet meer bij is. “We zijn veranderd in een proactieve organisatie. Wij hebben onze medewerkers op cursus gestuurd om verkoopgesprekken te leren voeren. En dat levert zoveel op!” De advocaat geeft verder aan dat het aantal zaken van zijn kantoor niet teruggelopen is, maar wel is veranderd. “We zitten met 70 advocaten in drie vestigingen en ze zijn allemaal specialist. Als kantoor hebben we afscheid genomen van de juridische huisarts. Onze benadering van klanten is hierdoor veranderd. Dat geldt ook voor onze werkzaamheden; door bewegingen in de conjunctuur zijn overnames faillissementen geworden en doen we reorganisaties in plaats van nieuwe arbeidsovereenkomsten.” Het bedrijf van Paul van Aerde (Aerde Advies & Bouwmanagement) werkt veel voor ziekenhuizen en andere zorginstellingen. “Ook wij moeten beschikken over een groot empatisch vermogen. Ziekenhuizen zijn gecompliceerde organisaties waar naast het bestuur ook de specialisten een flinke vinger in de pap hebben. Mijn medewerkers moeten een goed gevoel voor de organisatie hebben.” René Beskers herkent het verhaal van Maarten Letschert ook. Hij zegt: “Vijf jaar geleden wachtten we rustig tot er een opdracht binnen kwam, maarnu gaan we zelf naar parken toe en presenteren de eigenaar een onderhoudsplan.”
Proactief ondernemen
Toine Naber is niet alleen proactiever geworden, zijn werk is ook veranderd. Hij geeft als voorbeeld: “Op de Hart van Brabantlaan in Tilburg wil één grondeigenaar weg, maar hij zit tussen acht andere grondeigenaren. Ze zijn overeen gekomen dat er verkocht gaat worden. Maar wat moet je dan met die grond?” Naber zocht samenwerking met de Tilburgse Universiteit. “De universiteit wil meer buitenlandse studenten trekken. Dat kan door studie inclusief huisvesting aan te bieden.” Vervolgens betrok hij een woningcorporatie en projectontwikkelaar bij het plan en dat resulteerde in de verkoop van de grond. De andere debaters bewonderen zijn manier van werken, maar plaatsen wel de kanttekening dat op deze manier de kosten voor de baten gaan. Naber bevestigt: “Ja, ik investeer fors om uiteindelijk te kunnen oogsten, maar de slagingskanswas wel vrij groot.” Peter Struik (directeur FUJIFILM Tilburg) merkt op dat het gebruikelijk is dat er van de tien innovaties slechts één slaagt. Gespreksleider Louis van Stralendorff reageert: “Is dit de ultieme vorm van ondernemen?” Joost Eijkens, eigenaar van de Cardan Groep, antwoordt: “Op zich wel, maar net als in aanbestedingstrajecten loop je dekans de opdracht niette krijgen. Dus moet je altijd op meerdere paarden wedden.” En volgens JasperBroeders is het grootste risico van ondernemen het niet nemen van risico’s.
Getransformeerd
De Cardan Groep stond de laatste jaren ook niet stil. Eijkens: “Wij zijn van re-integratiebedrijf iets totaal anders geworden, namelijk een uitzendorganisatie. We leveren payroll, employability en diensten op het gebied van werving & selectie.” Hoewel de uitzendmarkt onder druk staat, ziet hij groeimogelijkheden in payroll. De Cardan Groep is wereldwijd bekend vanwege de productie van social sofa’s die menig bedrijf en park sieren. Eijkens: “Maar de sofa’s vormen slechts twee procent van onze omzet.” Ook bij FUJIFILM Tilburg is een transitie aan de gang. Peter Struik vertelt: “De komst van de digitale fotografie heeft onze branche fundamenteel veranderd. We richten ons nu vooral op innovaties en daarmee op nieuwe markten. In 2012 komen we met een aantal nieuwe producten. Naast bestaande producten als fotopapier en offsetplaten gaan we watermembranen produceren. De technologie erachter is dezelfde, maar het product en de markt zijn nieuw, dus daarmee lopen we dubbel risico.”
Samenwerken
Een ander onderwerp dat ter tafel komt, is samenwerking. Zien de aanwezigen dat als een kans? Jeroen van Daalen profileert zijn bedrijf meer en meer als leverancier van diensten. Hij zegt: “Wij zoeken vooral samenwerkingspartners in de regio. We geven heel duidelijk aan waar ons werk en onze mogelijkheden eindigen en daarbuiten zoeken we partners.” René Beskers reageert: “Terwijl we samenwerking voorheen als een bedreiging zagen, zoeken we het nu juist op.” Debatsleider Louis van Stralendorff wil weten aan welke eisen een goede samenwerking moet voldoen. Hans van den Bersselaar adviseert: “Zoek een partner die bij jou als ondernemer en bij je middenkader past. Beide partijen moeten het gevoel hebben samen meer te kunnen dan alleen. Als er een goed evenwicht is, dan kun je samen nieuwe markten aanboren.” Jeroen van Daalen zoekt de samenwerking ook bij partijen die niet direct voor de hand liggen. “Zo ben ik in zee gegaan met een investeerder die CEO is geweest bij een horecagroothandel. Zijn kennis, netwerk en de andere bedrijven die hij bezit zijn toepasbaar in ons online gedeelte.” Dit resulteerde in een vruchtbare samenwerking, waarin Max ICT zich meer op retail ging richten en de bedrijven van de investeerder hun voordeel doen met de kennis over de online markt van Max ICT.
Ondernemende werknemers
Toine Naber sprak al over ondernemende werknemers. Dit onderwerp is ook actueel bij zijn tafelgenoten. Door de hevig veranderde fotografiemarkt, verandert ook de cultuur binnen FUJIFILM. Peter Struik: “We zijn erg bezig met ondernemerschap.” Paul van Aerde herkent dit. “Ik zoek ook ondernemende werknemers, ik kan het zelf immers niet allemaal bedenken. Ik stimuleer mensen om hun ideeën uit te werken. Op deze manier is het ons gelukt voor de ontwerpfase van een bouwproces een geheel nieuwe methode te ontwikkelen, waardoor een enorme versnelling van het proces mogelijk wordt; wij noemen dit de Snelkookpanmethode.” Maarten Letschert zegt: “Ook bij ons is ondernemerschap nodig om in de huid van onze cliënten - vaak ook ondernemers - te kunnen kruipen. Wij worden nu ook behandeld als een ‘gewone’ dienstverlener; iemand die niet tevreden is, gaat naar een ander kantoor.” Ook Peter Ooms stuurt medewerkers meer naar buiten. Hij vertelt: “Wij gaan nu naar de klant toe; in deze tijd is het noodzakelijk. We kiezen voor een proactieve benadering, maar niet voor koude acquisitie als lukraak mensen bellen of op straat aanspreken. Daar griezel ik van!” De andere debaters stellen dat het went. En Jasper Broeders noemt het zelfs ‘leuk’. “Je moet geen colporteur worden, maar als je gelooft in je verhaal dan is het echt leuk om zo aan opdrachten te komen. Wij pakken het al enkele jaren anders aan dan voorheen: het gaat erom het vertrouwen van een mogelijke opdrachtgever te winnen. Dat doen we door risico’s over te nemen, bijvoorbeeld door bij nieuwe klanten garanties over te nemen op meubilair wat niet door ons is geleverd.”
Jong denken?
Gian Ploegmakers, eigenaar van ondernemersplatform Regio Business, vraagt de debaters ‘of het inherent is aan een ondernemer dat hij jong blijft denken?’ René Beskers geeft aan de kennis van oudere ondernemers erg nodig te hebben. “Ik heb een klankbord gecreëerd waar ik af en toe advies aan vraag, dit zijn allemaal oudere mensen met veel kennis.” Als ervaringsdeskundige (Peter Ooms is al 40 jaar ondernemer) stelt Ooms: “Als je niet meer mee kunt, moet je stoppen. Drie jaar geleden kon ik de knop van een pc niet vinden, maar nu doe ik alles op de pc, heb ik een smartphone en ben ik altijd bereikbaar.” Joost Eijkens geeft aan energie te krijgen van jonge medewerkers en ondernemers. “Ik adviseer iedere ervaren ondernemer dan ook om een startende ondernemer te coachen. Ik vind dat wij een verantwoordelijkheid hebben ten opzichte van de generatie ondernemers die na ons komt.” En dat is een mooie opmerking om dit artikel mee af te sluiten.