De deelnemers aan dit BOB Debat over ketensamenwerking hebben uiteenlopende motieven om mee te praten. De ene is benieuwd waar kansen voor zijn bedrijf liggen, een ander werkt al jaren samen in de keten, een derde kent de mogelijkheden, maar loopt tegen weerstand aan. Specialisten schuiven aan om een en ander in een breder kader te plaatsen.

Henk Meijer, directeur van Bierens is vandaag onze gastheer. Zijn bedrijf produceert onder meer tandwielen en tandwielkasten. De werkplaats vol indrukwekkende metalen producten bevindt zich onder de kantoren in een enorme bedrijfshal aan de Ringbaan-Noord in Tilburg. Hier liften kranen de materialen door de hal naar de juiste machine. Bierens produceert kleine series en enkelstuks. ‘De twaalf productiefasen vinden niet allemaal plaats hier bij ons, dus ketensamenwerking is voor ons noodzakelijk’, legt hij uit.

Kostprijs verlagen
Ketensamenwerking is samenwerking over de traditionele grenzen heen, dus samenwerking met bijvoorbeeld leveranciers, andere producenten en afnemers. Deze manier van samenwerken heeft meerdere voordelen: financiële (kosten besparen door efficiënter te werken en levertijden te verkorten), innovatieve (innoveren kan sneller gaan door samenvoeging van kennis van meerdere partijen in de keten) en ook de leefomgeving profiteert vaak mee (minder transport dus minder energie nodig). Klinkt mooi, maar hoe organiseer je dit? Wie krijgt welk deel van de winst, bij welke partij ligt het intellectuele eigendom? Op welke manier leg je dit vast? ‘En’, vraagt gespreksleider Hanneke van Oirsouw (GROEIkwadraat), ‘is dit mogelijk in iedere branche?’ Patrick in ’t Ven hoopt iets te leren van de ervaringen van andere debaters. Zijn P&M Express is een transport- en koeriersbedrijf voor specialistisch vervoer. ‘Ik denk dat het in mijn branche zeker mogelijk is, maar ik ervaar op dit moment een andere trend. Wij krijgen orders direct binnen terwijl daar voorheen partijen tussen zaten. Men verwacht hiermee geld te besparen. Dit is ketenuitschakeling en geen ketensamenwerking.’ Arnoud Entken (INKIS) adviseert hem: ‘Je zou je kostprijs kunnen verlagen door samen te werken in de keten. Zo zorg je dat je in business blijft.’ In ’t Ven beaamt dat en voegt eraan toe: ‘Door meer volume te draaien, kan de kostprijs per stuk ook omlaag.’ De directeur van INKIS ziet veel bedrijven onder de kostprijs leveren, omdat ze anders te weinig klussen binnenhalen. Samenwerking zou hen veel kunnen brengen. Entken is specialist in ketensamenwerking en heeft software ontwikkeld die samenwerkingen in beeld brengt. ‘We analyseren bijvoorbeeld huiselijk geweldcases. Hierbij zijn soms tientallen partijen betrokken. Wij maken helder wat er beter kan in de samenwerking. Vervolgens moeten de partijen omschakelen en echt gaan samenwerken. Dat blijkt vaak lastig, bijvoorbeeld als het gaat om partijen die afhankelijk zijn van specifiek aan hun organisatieactiviteiten verbonden subsidies. Samenwerking tussen overheid, politie, justitie en zorg komt niet makkelijk van de grond. Er is voor hen wel noodzaak om samen te werken, maar er zijn geen concurrenten die bij onvoldoende samenwerking hun activiteiten kunnen overnemen.’

Sneller innoveren
Volgens Jan Gevers zouden ondernemers in iedere branche het in ieder geval moeten proberen. De voorzitter van de Algemene Directie van Van Spaendonck Groep stelt: ‘Ondernemers die samenwerken, innoveren veel sneller.’ De voorwaarden om ketensamenwerking te laten slagen zijn volgens hem vertrouwen en het gezamenlijk willen leveren van toegevoegde waarde aan de klant. Het moet een win-win zijn voor alle organisaties. Zijn belangrijkste advies is om kennis niet te monopoliseren. Jos van den Berg (Repair Care International) vraagt hem of hij samenwerkt zonder contracten. Gevers reageert: ‘Als je 25 pagina’s contract nodig hebt, is er geen vertrouwen.’ Rob Geurtz (Aarts Plastics) merkt op dat de vorm en omvang van het contract mede afhankelijk zijn van de cultuur van de samenwerkende partijen. ‘Amerikaanse bedrijven staan erop een contract te sluiten, maar Chinese ondernemers doen dat niet.’ Andere debaters bevestigen dit. Banden opbouwen met Chinezen doe je door je familie erbij te betrekken.

Delen is moeilijk
Het gesprek komt op verticale (tussen producenten, leveranciers en klanten) en horizontale (tussen producerende partijen in dezelfde branche) samenwerking. ‘In de verticale keten is veel te halen’, meent Sandra Smits (Koninklijke Saan). Ze stelt dat delen het nieuwe vermenigvuldigen is. Jan Gevers is van mening dat samenwerking binnen de eigen branche moeilijk is. ‘Dit raakt aan de eigen strategie en dat maakt delen moeilijk.’ Hij ziet ook de meeste mogelijkheden in verticale samenwerking. Wij proberen innovaties tot stand te brengen via ketensamenwerking. In een keten liggen de belangen dichter bij elkaar.’ Henk Meijer begrijpt de angst om samen te werken niet. In zijn business speelt intellectueel eigendom een grote rol. ‘In 2002 heeft Bierens een compleet andere manier ontwikkeld om tandwielen te maken. Omdat we slechts een deel van het complete proces uitvoeren, moeten we samenwerken en deze kennis delen.’ Hij legt uit dat in de kleine contractjes die deze samenwerking omlijsten boetes vastgelegd zijn voor de partijen die de vertrouwelijkheid schenden. De directeur vraagt de aanwezigen: ‘Waarom zijn zoveel ondernemers bang om hun kennis te delen?’ Jos van den Berg begrijpt die angst heel goed. 'Toen ik tien jaar geleden directeur werd bij Repair Care International was het intellectueel eigendom slecht vastgelegd en daar hebben we een zware tol voor betaald toen een leverancier er met onze receptuur vandoor ging. Het was gelukkig het begin van een flinke groei.’ Jos besloot dit voortaan anders te regelen. ‘Niet met 25 pagina’s, maar wel zo dat wij een stuk touw in handen houden waaraan we kunnen trekken.’ Henk Meijer nuanceert door op te merken dat je zeker je ziel niet moet verkopen en voegt daaraan toe: ‘Onze echte geheimen komen nooit in handen van leveranciers en klanten.’

Een grote slag
In de business van Henk Meijer speelt Quick Response Manufacturing een grote rol. Dit is een bedrijfskundige manier van produceren die uitermate geschikt is voor enkelstuks en kleine series. Thomas Luiten is hierin gespecialiseerd en zegt: ‘QRM is een manier van denken en organiseren met als uitkomst de beste wijze van samenwerken.’ Hij is directeur bij QRM Management Center en Interfocos dat gas- en houtkachels op maat produceert. Hij maakte enkele jaren geleden een grote slag door ketensamenwerking aan te gaan. De levertijd van zijn haarden liep van tien weken terug naar tien dagen. Hij adviseert, net zoals Arnoud Entken, om altijd klein te beginnen als je wilt samenwerken in de keten. Zelf bracht hij dat als volgt in de praktijk: ‘Met Interfocos wilde ik de beste kachelfabrikant van Europa worden. Dus als snelste leveren tegen de laagste kosten.’ Hij realiseerde dit door nauw samen te werken met alle partners in de keten. ‘Het meten van doorlooptijd is relevant in alle branches. Het kantoor wordt hierbij nog al eens vergeten terwijl het ook daar vaak sneller kan.’ Rob Geurtz herkent dit. ‘Op kantoor wordt veel informatie verzameld, maar als ik dan ergens om vraag, moet Jan het aan Piet vragen en informeert Piet weer bij Frank. Dat kan beter.’ 

Betrek leverancier erbij
Sandra Smits ziet enorme voordelen voor ketensamenwerking in de bouw. ‘Het is jammer dat er geen aannemer mee debatteert’, zegt de directeur van Koninklijke Saan. Dit bedrijf verhuurt kranen en is specialist in industriële projecten zoals verhuizingen van machines. ‘Wij werken samen in de keten door turnkey oplossingen te leveren.’ Ze vertelt dat het op de meeste bouwplaatsen een komen en gaan van kranen is. ‘De ene partij staat met een kraan van partij A ’s ochtends te hijsen en een andere partij huurt een kraan om diezelfde
middag te assisteren. De meeste aannemers denken te conservatief en bevinden zich nog in de bewustwordingsfase wat betreft samenwerking. Ik zie bouw als een logistiek proces, al bij de ontwerpfase kun je nadenken over samenwerking en hier voordelen uit halen. Kijk bijvoorbeeld naar de automotive, daarin lukt het al lang.’ Jos van den Berg herkent dit. Zijn bedrijf verkoopt producten en concepten om hout te repareren. ‘Mijn ervaring is dat leveranciers vaak overgeslagen worden in de samenwerking tussen woningcorporatie en bouwende partijen, terwijl wij enorm veel kennis hebben.’ Veel aannemers zijn volgens hem vastgeroest in hun waarden en normen, maar hij heeft ook positieve voorbeelden. ‘Als wij bijvoorbeeld bij de start van een renovatie betrokken worden, is de opdrachtgever meestal enthousiast. Als zo’n opdrachtgever, bijvoorbeeld een woningcorporatie, aannemers de opdracht geeft te gaan rekenen op basis van ons rapport dan werkt ketensamenwerking prima.’ Marcel Houben (Thermaflex) stelt dat weerstand veroorzaakt wordt door niet of slecht luisteren. ‘Wij ontwikkelen en produceren technische isolatie en voorgeïsoleerde leidingsystemen en werken veel samen in de keten. Thermaflex mag zich een B-Corp noemen, dit zijn bedrijven die hun kracht gebruiken om sociale en ecologische uitdagingen aan te gaan.’ Zijn ervaring met aannemers is dat samenwerken prima gaat zolang alle partijen goed naar elkaar luisteren en elkaar daardoor beter begrijpen. ‘Door de gezamenlijke voordelen te analyseren voor en na een project, volgen er vaak nog meer en ontstaan langdurige samenwerkingen.’ Hij is ook van mening dat partijen die willen samenwerken, de enige focus op omzetverhoging los moeten laten. ‘Concentreer je op co-creatie zonder daar direct geld voor te vragen.’ Bij een open co-creatie is het rendement uiteindelijk vaak veel hoger. Arnoud Entken prijst deze manier van werken. ‘Dat is visie’, merkt hij op.

De financiële kant
Hanneke van Oirsouw vraagt René Boerema hoe hij de financiële kant van ketensamenwerkingen regelt. Hij geeft als voorbeeld: ‘Bij Media Logistics (onderdeel van Audax) waar ik interim directeur ben, werken we sinds een aantal maanden met twee commerciële concurrenten samen.’ Beide partijen brachten tijdschriften naar winkels met een eigen infrastructuur. ‘Het delen van informatie en schakelen tussen twee culturen (Brabant en Randstad) vraagt veel van hun leiderschap. Ook moest er vertrouwen opgebouwd worden.’ De noodzaak tot samenwerken was groot; de tijdschriftenmarkt daalt jaarlijks met 10%. ‘Het synergievoordeel berekenen bleek lastig, maar het is wel gelukt. De samenwerking loopt goed en de kostprijs is voor alle partijen omlaag gegaan. Dit heeft ons wel een paar jaar gekost om vorm te geven.’ Een extern adviesbureau maakte het synergievoordeel inzichtelijk.

Machtsfactor
Wat doen de samenwerkers hier aan tafel als de ketensamenwerking vastloopt? Henk Meijer: ‘Werk je niet mee, dan zoek ik een ander.’ Sandra Smits kan zich hier goed in vinden. ‘Ik hoorde vanochtend de term FIFO; fit in or fuck off, die past hier goed bij.’ Jan Gevers geeft aan dat alle partijen in een keten mee moeten groeien. ‘Als je deze ambitie toevoegt, zie je dat partijen uitvallen.’ Arnoud Entken voegt hieraan toen: 'Hoe onderken je minder gemotiveerde en presterende werknemers? Die vergen de meeste tijd en aandacht. Dus de partners in de keten waar je het vaak (in negatieve zin) over hebt, vormen waarschijnlijk de zwakste schakel.’ René Boerema stelt dat er in een aantal branches een machtsfactor meespeelt die ketensamenwerking compliceert. ‘In de automobielindustrie en consumentenelektronica is er altijd een dominante speler die heel veel bepaalt. Ik vraag me af of je in dat soort ketens even ver kunt komen zoals Henk in zijn branche. Die machtsfactor bemoeilijkt het definiëren van een gezamenlijk doel.’ Volgens de directeur van Bierens ligt dat vooral aan de hoeveelheid ruimte die je zo’n partij geeft. Thomas Luiten stelt dat dominantie niet alleen een belemmering vormt, het stimuleert andere partijen om ook sterker te worden. ‘Het is een natuurlijke ontwikkeling waarbij zwakke broeders om zullen vallen. Bovendien is een dominante partij meestal een groot, gesegmenteerd bedrijf, dat als eenheid vaak al slecht samenwerkt. Je zult zien dat de machtspositie van zo’n partij in ketensamenwerking vaak minimaal is.’

Tekst: Sara Terburg
Fotografie: Raldo Neven