Als kind nam hij spontaan de leiding. Tijdens zijn militaire dienst leerde hij analyseren evenals de kunst van de koude oorlogsvoering. Als CEO van het beurs genoteerde familiebedrijf werd hij geroemd om zijn consistente strategie. Als zzp’er ondersteunt hij sinds een paar jaar kleinere (familie)bedrijven.

Dat Abel Slippens als ondernemer ervaring heeft in een breed spectrum is een feit. Maar
waar ligt zijn hart? Bij micro- of toch bij macromanagement?

Kangoeroe
‘Ik geloof heilig in het principe: eerst de vent, daarna de tent en dan de cent. Alleen met de juiste vent, heb je de tent op orde en kun je geld verdienen. Dus als antwoord op jouw vraag: ik kies met plezier voor micromanagement. Het geeft je de mogelijkheid één op één te werken en stil te staan bij details. Natuurlijk is het iets anders als je CEO van een groot bedrijf bent. Dan moet je allereerst op macroniveau denken. Het ‘waarom’ definiëren en vervolgens als een kangoeroe, grote stappen zetten met een lege buidel. Daarna komt het ‘wat’: wat pak je wel en niet op? Tot slot ga je op microniveau het ‘hoe’ invullen.’ 

Schaken
Leiderschap is een handschoen die Abel naadloos past. ‘Het is meespelen en tegelijk het overzicht houden’, beantwoordt hij de vraag over goed leiderschap. ‘Als je die twee weet te managen kun je een fatsoenlijk leider worden. Door mee te spelen, weet je wat er in je tent gaande is. Door het overzicht te houden, ben je in staat vooruit te denken. In mijn Sligro-tijd werd ik vaak geroemd om mijn gevoel voor timing. Zelf vergelijk ik het eerder met schaken. Twee stappen vooruitdenken, proberen te voorzien wat de vijand gaat doen en daar vervolgens op anticiperen. Een ander kenmerk van een goede leider is dat je weet wanneer het tijd is om te stoppen. Niet om te stoppen met ondernemen maar om te stoppen met leidinggeven. Blijkbaar hebben heel wat ondernemers moeite om dat moment te onderkennen. Ze blijven te lang voor de troepen uit lopen.’

Rust in de tent
Goede leidinggevenden weten zich ook te omringen met een goed team. Bestaat er zoiets als een geijkte samenstelling van een goed team? ‘Je hebt mensen nodig die een goed idee hebben, die keuzes durven maken, geduld en drive hebben en met tegenslagen kunnen omgaan’, antwoordt Slippens. ‘Een succesvol team kent 50% vechters, 25% lerenden en 25% wijs geworden medewerkers. Wat mij opvalt bij de categorie vechters van vandaag is dat ze nogal eens in achtergestelde situaties zijn opgegroeid. Ze weten dat je moet vechten om iets te bereiken, dat de dingen niet vanzelf komen. De lerenden dagen je op hun beurt vaak uit om met andere ogen naar bestaande zaken te kijken. En de wijs geworden medewerkers heb je nodig voor hun ervaring; ze brengen rust in de tent. Dat geldt niet alleen in het bedrijfsleven maar ook in het voetbal’, lacht Slippens, ‘kijk maar naar de rol van Dirk Kuijt bij Feyenoord!’ 

Omgaan met tegenslagen
‘Het ontbreekt de huidige generatie ondernemers wel eens aan weerbaarheid’, gaat Abel verder. ‘Ze hebben eerder behoefte aan bevestiging, zijn niet gewend om met tegenslagen om te gaan. Terwijl teleurstellingen juist onlosmakelijk verbonden zijn met het ondernemerschap. Zelf heb ik het meeste geleerd van mijn grootste mislukking. In 1990 deden we een overname die Sligro bijna fataal is geworden. Sindsdien werd dit de toetssteen voor alle volgende problematische situaties. Het werd een referentiekader om te meten hoe erg de situatie was. Als ik me dan de vraag stelde of het zo erg was als toen, was het antwoord steevast ‘nee’. Welke eigenschappen ik toen aanboorde om verder te gaan? Ik heb van nature een drive om iets tot stand te brengen, veel energie - en als je lichamelijk niet snel moe bent, word je ook niet snel moe in je hoofd - en een flinke dosis nuchterheid. En ik hield het advies van mijn ouders in gedachten: ‘Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg.’ 

Tekst: Gerda Baeyens
Fotografie: Marjo van de Peppel