Als pas aangestelde managing director breken met een traditie van vijftig jaar, getuigt van lef. En van visie. Toch is Stefan van den Nieuwenhof vooral trots op het feit dat iedereen in de organisatie de handschoen opnam en meeging in het veranderproces.

Zijn carrière kende een ietwat valse start, vindt hijzelf. Als zeventienjarige, met een Philips-bedrijfsschoolopleiding, koos hij namelijk voor wat achteraf de gemakkelijkste oplossing leek: ‘Ik wilde zo snel mogelijk aan het werk en ging aan de slag bij Philips. Daar gingen mijn ogen open. Ik besefte dat ik de verkeerde afslag had genomen. Voelde dat er meer in mij zat. Dus ben ik volop avondonderwijs gaan volgen. De kansen die ik vervolgens heb gekregen, hebben me gemaakt tot wie ik ben’, zegt Stefan rustig.

Op zoek naar mezelf
Concreet betekende het dat hij in verschillende bedrijven diverse functies uitoefende. ‘Inkoop, verkoop, planning, calculatie. Ik heb alle aspecten van het ondernemerschap doorlopen. Ik ging op zoek naar mezelf. En zag dat ik bepaalde sterktes had. Dat bleken verkoop, marketing en het stroomlijnen van processen te zijn. Die brede vorming heeft me geholpen bij het managen van medewerkers. Omdat ik uit eigen ervaring weet waar ze tegenaan lopen, kan ik me makkelijker in hen verplaatsen.’

Niet te los
De overgang van een directe naar een indirecte functie vond hij de moeilijkste stap om te zetten. ‘Van de werkvloer naar een kantooromgeving, zeg maar. Ik ben nog steeds dankbaar dat iemand toen mogelijkheden in mij zag die ikzelf niet (h)erkende. De vrijheid die ik heb gekregen om me te ontwikkelen, wil ik doorgeven aan mijn medewerkers. Ik vertrouw op hun vakkundigheid. Op hun vermogen om zelfstandig beslissingen te nemen. Autoritair leidinggeven werkt overigens nooít. Het verhindert dat mensen met innovatieve oplossingen komen. De kunst is om de juiste balans te vinden tussen leiding en vrijheid geven. Want je moet er wel voor zorgen dat het elastiek niet te los en niet te lang wordt. Je moet de mensen meenemen in het proces. Anders knapt het elastiek.’

Actief gaan halen
Bij zijn aanstelling vroeg de familie Sanders (eigenaar van het familiebedrijf) hoe Stefan de toekomst van het familiebedrijf zag. ‘Ik antwoordde dat het echt anders moest. Niet langer passief wachten op orders, maar actief orders gaan halen. Door de crisis zijn grote klanten namelijk anders gaan denken. Het gat dat daardoor is ontstaan, moet je zelf invullen. Dat kan alleen als je zelf ook anders gaat werken. In ons geval betekende het over de sectorgrenzen kijken. We maken al vijftig jaar lang machines, maar stonden er nooit bij stil dat die misschien ook voor andere klanten of sectoren van nut konden zijn. Verder hebben we geïnvesteerd in een eigen robot testcenter. Het past in onze nieuwe aanpak.’ En die is? ‘De klant komt met een probleem bij ons. Wij nemen hem mee in de oplossing die hij zoekt. Dat doen we niet alleen door machines te bouwen. We geven bijvoorbeeld ook advies over het totaalproces.’

Vroeg zaaien
‘Niet alleen wat orders betreft, ook als het gaat om menselijk kapitaal moet je zelf kansen creëren’, vindt Stefan. ‘Klaag niet dat er te weinig arbeidskrachten zijn. Voor een deel ben je er zelf debet aan. Wacht niet op de overheid of het onderwijs. Zorg zelf dat jongeren zien wat je te bieden hebt. Om te oogsten moet je vroeg zaaien. Daarom sponsoren we elk jaar Lego League, een internationale wedstrijd gebaseerd op Lego, bedoeld om techniek te promoten bij jonge kinderen.’

Zwart-wit
Kansen, kennis en kunde brachten Stefan waar hij nu is. Wat ziet hijzelf als het belangrijkste leermoment in zijn groeiproces? ‘Als je in de organisatie doorgroeit en onderaan begint, denk je aanvankelijk dat alles zwart-wit is. Gaandeweg zie je dat dingen ook grijs kunnen zijn. En besef je dat er een grijs gebied nodig is om verder te komen.’

Tekst: Gerda Baeyens
Fotografie: Arnold Reyneveld